|
Люди сопротивляются изменениям из-за боязни потерь и страха. Коттер и Шлезингер определили четыре причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость изменениям.
В коллективе выделяют также: давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт изменений.
Применим модель Коттера и Шлезингера для выбора стратегии преодоления сложившегося сопротивления внедрению системы документирования.
Если использовать подход к изменению через образование и предоставление информации создаст условие открытого общения и устранит причины сопротивления, основанные на непонимании и различной оценке ситуации. Это актуально в рассматриваемой ситуации, так как ощущается недостаток информации и используется неточная информация.
Участие и вовлечение требует достаточного количества времени и применимо в данной ситуации лишь на уровне формы и объема предоставляемой информации для руководителей, но не принципиального вопроса - внедрять или нет.
Помощь и поддержка может уменьшить опасение и беспокойство по поводу изменения и вполне может быть использована для устранения отсутствия навыков быстрого выполнения операций.
Переговоры и соглашения в данной ситуации не результативны, так как в результате внедрения изменения не возникает " проигравших ", которым необходима компенсация или уступки.
Таким образом, оптимальной стратегией проведения внедрения на предприятии системы документирования оперативной управленческой информации является образование и предоставление информации о контуре процесса управления на нашем предприятии и помощь и поддержка на этапе привыкания к системе.
Явным достоинством является реализация потенциала всех руководителей при первоначальной разработке системы определением минимального объема необходимой другим подразделениям информации для поэтапного внедрения и постановки общей системы, обеспечивающей принятие оптимальных и оперативных решений.
Тактика осуществления и оценка проводимых изменений целесообразна следующая.
|
