Разработка системы мероприятий по совершенствованию организационной системы управления

Для устранения недостатков структуры управления я рекомендую внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления. В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети все компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями организации. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, производство, финансово-экономический блок, маркетинговый блок, подрядчики (через отдел аутсорсинга).

Жесткая связь существует между управляющим офисом и производством. Она осуществляется за счет административного подчинения производства управляющему офису, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком производства. В случае наличия сторонних заказов жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и маркетинговыми службами. Управляющий офис в этом случае является основным организатором деятельности маркетинговых служб, а маркетинговые службы являются окном на рынок. Остальные связи, как подразделений предприятия, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора объединения, в нем сосредоточены: информация о членах объединения, долгосрочные договорные отношения в объединении, юридическая поддержка членов объединения, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в объединение, поиск заказчиков и т.д.

Производство выступает в роли технологического центра объединения. В нём сосредоточены производственные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного планирования и контроля. Производство имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство сторонних заказов и приобретение необходимых материалов и комплектующих.

Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом изделии, за качество и сроки его изготовления несет ответственность один человек - главный инженер проекта. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены главные инженеры проекта (ГИП). ГИПам и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица объединения единовременных контрактов на поставку материалов и оборудования, а также производство сторонних заказов. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность изготавливаемых изделий.

Для стимулирования роста производительности труда в организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы объединения. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками объединения строятся на основе внутренней нормативной документации объединения, а на критических направлениях на основе долгосрочных договоров.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ОАО «НАПО им В.П. Чкалова», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь объединение может стать организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава объединения и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В объединении на уровне производства существуют собственные производители инструмента, цехи по изготовлению оснастки, цех товаров народного потребления, которые так же должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. К тому же некоторая их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе объединения только тормозит их развитие. Вокруг объединения существует целый ряд предприятий, которые могут производить комплектующие для основных изделий, при формировании сети, отношения с ними должны быть проработаны и формализованы. При этом часть подразделений самого объединения ориентированных на выполнение сторонних заказов также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками материалов и комплектующих это Каменск-Уральский механический завод, ОАО ВАСО, Новокузнецкий завод металлоконструкций, ОАО КнААПО. В перспективе возможно выделение из состава организации проектного блока в самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.


Copyright © 2013 - Все права защищены