Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения

· поиск новых партнеров в бизнесе;

· реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию «реинжиниринг». В отечественной методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50% .

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга - лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств - очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно - на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, - 6 месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, «если период 6 месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами - часть проблемы».

Успешное проведение оперативной реструктуризация создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

· какой вид деятельности наиболее перспективен;

· следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;

· имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для финансового оздоровления:

а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;

б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление и т.д.;

в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги);

· приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;