Анализ исполнительной части структуры управления

Предложения по усовершенствованию организационной структуры:

1) Добавить должность зам. директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров. Его диапазон контроля составит 6 человек.

2) Добавить должность зам. директора по финансовым вопросам и подчинить ему главного бухгалтера и ОЭПЦиЗП. Его диапазон контроля составит 5 человек.

) Добавить должность начальника отдела технического контроля. На эту должность назначить человека, раньше находившегося на должности заместителя главного инженера, а саму должность заместителя упразднить. В его ведомости будет находиться ОТК и его диапазон контроля составит 7 человек.

) Добавить должность начальника материально-технического снабжения и подчинить ему ТО и ОМТС. Его диапазон контроля составит 10 человек.

) Добавить должность зам. директора по техническим вопросам. На эту должность назначить человека, раньше стоящего на должности главного инженера, а саму должность главного инженера упразднить. В его подчинении будут находиться начальных отдела технического контроля и начальник материально-технического снабжения, а также главный сварщик, главный механик, главный электрик и главный инспектор по ОТ и ТБ. Его диапазон контроля составит 6 человек.

) Юрисконсультанта подчинить напрямую генеральному директору, т.к. информация, предоставляемая им, чрезвычайно важна и не должна быть искажена или задержана из-за недочетов в организационной структуре.

) Заместителю генерального директора по производству следует подчинить производственно-диспетчерский отдел, а также начальников дивизионов. Его диапазон контроля составит 11 человек.

Вывод: после реорганизации структуры управления диапазон контроля генерального директора составит 5 человек, зам. ген. директора по персоналу - 6 человек, зам. ген. директора по финансовым вопросам - 5 человек, зам. ген. директора по техническим вопросам - 6 человек, зам. ген. директора по производству - 11 человек.

Диапазон контроля начальника материально-технического снабжения составит 10 человек, начальника технического отдела - 7 человек. Диапазон главного бухгалтера останется неизменным и составит 8 человек.

Данные преобразования приведут к равномерному распределению норм загрузки, увеличению качества управленческих решений и оперативности производственного процесса.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Централизация - это передача доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю. [8]

Преимущества централизации:

экономичность;

возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями с целями и приоритетами.[6, с. 519]

Недостатки централизации:

чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведение его до места;

невозможность учитывать потребности клиентов;

отсутствие самостоятельности у управляющих местных отделений. [6, с. 520]

Децентрализация - передача полномочий и обязанностей по принятию решений из центра в другие организации. В частном секторе децентрализация означает, что решения принимаются не в штаб-квартирах компаний, а непосредственно в подразделениях или филиалах. [9]

Условия применения децентрализации:

1. Структура, состоящая из независимых производств;

. Диверсификация деятельности по продуктам или по географическому расположению (создание дивизионов);

. Отделения не используют одни и те же ресурсы и не выходят на общий рынок;

. Отделения не связаны между собой по технологической цепочке;

. Работа отделений на свои цели, согласованные с общими целями;

. Неопределенность (непрерывное изменение технологи и рынка сбыта). [6, с.520]

Понятия «централизации» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.

Коэффициент централизации рассчитывается по формуле:

Произведем подсчет коэффициента централизации для каждой функции управления и занесем полученные данные в таблицу 2.

Таблица 2

Коэффициент централизации для каждой функции управления