|
Изменение экономического окружения предприятий различных сфер хозяйствования на современном этапе социально-экономического развития России требует от их руководства принятия быстрых и эффективных мер по обеспечению устойчивости на рынке. Это касается большинства организаций, но существуют такие сферы деятельности, в которых организация не испытывает непосредственного спонтанного изменения конъюнктуры рынка. Не происходит быстрого изменения внешней среды, расстраивающего отлаженный процесс управления подобной организацией. Одной из таких сфер деятельности организаций является самолётостроение.
Таблица 1
Характеристики типов структур управления |
Бюрократический тип |
Адаптивный тип | |
Четко определенная иерархия |
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем | |
Система обязанностей и прав |
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований | |
Разделение каждой задачи на ряд процедур |
Процессный подход к решению проблем | |
Обезличенность во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения, саморазвития | |
Жесткое разделение трудовых функций |
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами |
Разработка нового изделия авиационной техники занимает 2-3 года, изделие подвержено изменениям в процессе реализации, ввиду возникновения новых технологических процессов и стратегического развития страны. Доведение до изготовления первого лётного экземпляра (запуск) занимает примерно ещё столько же, а затем 1-2 года затрачивается на устранение несоответствий, возникших при лётных и статических испытаниях.
Только вот дальнейшая ситуация становится более приближённой к современным понятиям о поведении организации на рынке.
Решение о размещении изделия на конкретном предприятии, сегмент будущего рынка, объёмы производства и цена за единицу продукции определены заранее и не являются неизвестными величинами. Поэтому основными действиями аппарата управления для снижения себестоимости и издержек в таких условиях на таком предприятии являются следующие:
· Приспособление структуры управления для производства нового продукта (уменьшение управленческих потерь, потерь на универсализацию персонала, информационных потерь в структурных управленческих связях);
· Снижение внутренних постоянных издержек на производство единицы продукции (стоимость материалов и ресурсов, фонд оплаты труда, количество управленческого персонала);
· Снижение внутренних потерь при производстве (трудоёмкость, излишние перемещения, человеческий фактор, несбалансированность структуры управления).
Как видно, в каждом из направлений присутствуют элементы управленческой структуры, комплексное изменение которых приведёт к общему снижению потерь, а, соответственно и снижению издержек.
Изменения, которые необходимо проводить в этом направлении влекут за собой, как данность, изменение организационной структуры управления. Создание новых специфических подразделений, дробление или объединение структур, направленное на снижение и уравновешивание количества функций, выполняемых каждым специалистом с одной стороны и уменьшение уровней управления и общего количества подразделений с другой.
Реструктуризация как изменение организационной структуры управления предприятием подразумевает не только внутренние изменения для более эффективного функционирования при изменении условий внешней среды, но, также, и изменения воздействия организации на внешнюю среду.
Мерами такого воздействия может являться введение в структуру управления предприятия подразделений, деятельность которых направлена на расширение связей с внешней средой, например отдел аутсорсинга.
Задачи крупной организации не могут ограничиваться решением внутренних вопросов. Необходимо также решать вопросы по обеспечению социальными гарантиями собственных специалистов, поддержанию и взаимодействию на рынке труда в своём регионе, взаимодействию по социально-экономическим вопросам с органами местного самоуправления и т.д.
|
