|
Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.
Процесс выбора стратегии (Табл. 2) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.
Таблица 2. Эталонные стратегии развития компании |
Тип стратегии |
Особенности стратегии | |
Стратегии концентрированного роста |
Стратегия усиления позиций на рынке | | |
Стратегия развития рынка | | |
Стратегия развития продукта | |
Стратегии интегрированного роста |
Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков) | | |
Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур) | |
Стратегии диверсифицированного роста |
Стратегия центрированной диверсификации | | |
Стратегия горизонтальной диверсификации | | |
Стратегия конгломератной диверсификации | |
Стратегии сокращения |
Стратегия ликвидации | | |
Стратегия «сбора урожая» | | |
Стратегия сокращения | | |
Стратегия сокращения расходов |
В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.
Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.
Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:
· во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
· во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
· в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
· в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.
Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке.
Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще в прежние времена.
Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 |
